Por Geraldo Affonso Ferreira* - São Paulo

A crise que tirou Rubens Barrichello e Nelson Piquet Jr. do grid da principal categoria do país este ano não nasceu na pista. Nasceu nos contratos. A saída abrupta de uma das equipes mais capitalizadas do automobilismo brasileiro, em meio a uma troca pública de acusações que envolve alegações de inadimplementos contratuais, questionamentos de natureza tributária e críticas ao modelo de governança da categoria, será decidida pela Justiça, com acesso a documentos que o público não tem.

Não me interessa aqui julgar quem tem razão. Interessa-me o que o episódio revela: uma fragilidade estrutural que qualquer conselheiro de companhia aberta reconheceria em cinco minutos de leitura do caso.

O diagnóstico é simples de enunciar: no automobilismo brasileiro, a mesma entidade organiza o campeonato, detém seus direitos comerciais, define as condições de participação, negocia individualmente os contratos com cada equipe e concentra o fornecimento de insumos críticos, seja diretamente, seja por fornecedores por ela indicados. Quem organiza, vende. Quem vende, define as regras. Quem define as regras, fornece.

Não afirmo má-fé de ninguém: descrevo um desenho institucional. Mas, em qualquer outro setor da economia, chamaríamos esse desenho pelo nome técnico: concentração de funções sem segregação, o terreno clássico onde o potencial conflito de interesses deixa de ser risco pontual e vira característica do modelo.

O mercado de capitais brasileiro conhece essa história, porque já a viveu. Houve um tempo em que companhias abertas concentravam controle, gestão e fiscalização nas mesmas mãos, e o minoritário que discordasse tinha uma única saída: vender e ir embora. Foi contra essa arquitetura que se construíram, ao longo de trinta anos, o Novo Mercado, os conselhos independentes, os comitês de auditoria, o Código Brasileiro de Governança e a supervisão da CVM. Não por idealismo, mas por necessidade econômica. Capital sofisticado não briga: vai embora. E só permanece onde há previsibilidade, transparência e instâncias críveis de resolução de conflitos.

Que ninguém me entenda mal: essa arquitetura não eliminou fraudes nem escândalos, e os casos recentes de grandes companhias e instituições financeiras estão aí para lembrar que nenhum sistema imuniza contra a má-fé. Mas há uma diferença civilizatória entre um ambiente onde o desvio é detectado, investigado e punido por instituições que funcionam e um ambiente onde ele sequer teria como vir à tona.

Governança não é a promessa de que nada dará errado; é a garantia de que, quando der, haverá quem pergunte, quem apure e quem responda. É essa garantia que o esporte a motor ainda não construiu na sua dimensão comercial e financeira: não há dever legal de transparência sobre as operações das categorias, não se divulgam auditorias independentes sobre suas estruturas, não se conhece instância de mediação antes da ruptura. A controvérsia atual só veio a público porque uma equipe saiu batendo a porta.

Registre-se que parte do grid manifestou apoio público à categoria, em defesa do rigor técnico e da segurança, dimensão em que, de fato, o sistema funcionou. Sobre a dimensão comercial e contratual, porém, o silêncio público pouco informa: o próprio Regulamento Desportivo prevê multa para comentários negativos sobre os produtos fornecidos, e não se conhece foro em que divergências dessa natureza possam ser manifestadas sem risco. Numa arquitetura assim, ausência de queixa pública não é evidência de ausência de problema. E o fato de a divergência atual estar sendo processada por manifestações cruzadas em redes sociais, e não em uma instância institucional, é em si o sintoma mais eloquente da lacuna.

E o paradoxo é que o capital que entrou no automobilismo é exatamente do tipo que exige essa infraestrutura. Equipes que investem dezenas de milhões não são torcedores entusiasmados: são investidores que fazem due diligence e respondem a sócios. Bancos que assumem naming rights carregam comitês de integridade e um regulador atento. Patrocinadores que sustentam o grid são, em sua maioria, companhias abertas cujos conselhos aplicam a fornecedores de material de escritório um escrutínio que nem sempre aplicam a quem recebe milhões em patrocínio. Quando dinheiro dessa qualidade encontra governança de outra era, a crise não é hipótese: é cronograma.

Há, aliás, uma dimensão pouco discutida nesse encontro: a da responsabilidade dos administradores. Conselheiros e diretores das companhias que patrocinam o esporte estão sujeitos ao dever de diligência do artigo 153 da Lei das S.A., e esse dever não se suspende na porta do autódromo. Aprovar aportes milionários sem diligência sobre a estrutura jurídica e tributária de quem os recebe, sem cláusulas de proteção reputacional e sem monitoramento contratual é decisão que, num cenário adverso, precisará ser explicada a acionistas, auditores e reguladores. E a régua vale para todo o ecossistema: quanto mais capital institucional entra no esporte, mais as decisões de quem o dirige se aproximam do padrão de escrutínio que o direito societário já impõe ao restante da economia.

As categorias maduras aprenderam isso a duro custo. A Fórmula 1 passou décadas em guerras institucionais até chegar ao arranjo atual, em que a função reguladora (FIA) é separada da função comercial, separação imposta pela Comissão Europeia em 2001 exatamente por conflito de interesses, e as equipes têm assento formal em instâncias de decisão como a F1 Commission. Não é um modelo perfeito, mas estabelece o mínimo civilizatório: ninguém é juiz da própria causa, e quem investe tem voz institucional, não apenas a opção de sair batendo a porta.

O Brasil, registre-se, tem seu regulador esportivo, e ele funcionou no caso concreto: a Confederação Brasileira de Automobilismo fiscalizou, periciou e aplicou sanções que sobreviveram, por unanimidade, a duas instâncias da Justiça Desportiva. A própria Confederação, em comunicado oficial de 2 de julho, delimitou seu perímetro: a disputa é de natureza contratual e comercial entre promotora e equipe, "sem a participação da Confederação, pois não é esse o seu papel".

O problema, portanto, não está onde a CBA atua. Está no espaço que ela declara não ocupar e que ninguém mais ocupa: os contratos comerciais, as relações financeiras entre promotoras e equipes, as estruturas societárias e tributárias das categorias vivem numa terra de ninguém regulatória. É nesse vácuo, na camada comercial e não na esportiva, que a crise atual nasceu. E é nele que a própria CBA poderia induzir avanços, condicionando a homologação de campeonatos a padrões mínimos de governança das promotoras. O poder de homologar é a alavanca para promover o que não se pode impor.

Patrocinadores, por sua vez, são hoje os únicos stakeholders com alavancagem real para acelerar essa transformação. Equipes insatisfeitas podem sair, e o custo dessa saída, como se viu, é alto para todos. Mas quem financia pode condicionar: exigir transparência, segregação de funções, instâncias de mediação. Foi assim que os investidores institucionais transformaram a governança das companhias abertas brasileiras, não por confronto, mas por engajamento com critério. O stewardship que funcionou no mercado de capitais tem aplicação direta no esporte.

O automobilismo brasileiro já provou que sabe dar saltos tecnológicos: mudou de motores, de chassis, de combustíveis, e forma pilotos de nível mundial há décadas. Capital qualificado, nunca houve tanto disposto a entrar. O que falta é a camada intermediária que conecta talento e dinheiro com regras claras, contratos equilibrados e conflitos resolvidos antes de virarem ruptura.

O próximo salto da categoria, portanto, não será de motor nem de aerodinâmica. Será de governança. E começará no dia em que quem financia, quem organiza e quem corre entenderem que não são adversários: são sócios de um mesmo ativo, cujo valor depende menos da velocidade dos carros e mais da solidez das regras. Governança, ao final, não é um conjunto de normas: é uma cultura de como se exerce o poder. E cultura, nas empresas como nas pistas, se revela menos nos dias de pódio e mais nos dias de crise.

*Geraldo Affonso Ferreira é conselheiro fiscal da BrasilAgro e da Dexco, membro de comitês de auditoria estatutários, coautor da 6ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, integrou o Comitê Executivo do Código Brasileiro de Stewardship e é cofundador da Confraria da Governança. É também fundador da Motori Brasil, organização da sociedade civil dedicada à formação de jovens talentos no automobilismo, interesse que declara em nome da transparência que defende neste artigo.

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