A inteligência artificial não resolve essa questão; ao contrário, ela a torna mais complexa, porque introduz uma tensão que os modelos tradicionais de precificação não foram desenhados para absorver. Essa tensão pode ser formulada da seguinte maneira: a IA é capaz de comprimir significativamente o tempo de execução de determinadas tarefas, mas não comprime - pelo contrário, pode até aumentar - o tempo necessário para garantir que o resultado tenha a qualidade que o cliente espera e que a responsabilidade profissional exige. Estamos diante de uma configuração econômica em que o custo de produção tende a cair, enquanto o custo de assegurar qualidade tende a subir, e nenhum dos modelos de precificação em uso foi originalmente concebido para operar em um regime com essa dinâmica.

Se cobramos por hora, penalizamos a eficiência: o escritório que utiliza IA para executar, em duas horas, o que antes demandava vinte fatura menos pelo mesmo resultado ou, eventualmente, por um resultado até melhor. Por outro lado, as horas que permanecem após a compressão são horas de valor agregado substancialmente maior: supervisão crítica, construção estratégica, julgamento contextual. A hora faturável, nesse sentido, ainda captura algo real e relevante, qual seja: o tempo de um profissional qualificado realizando trabalho que nenhuma máquina, até o momento, é capaz de fazer com confiabilidade. Mas ela precisa ser recalibrada, e essa recalibração exige que o escritório tenha domínio granular dos seus próprios dados operacionais: quanto tempo cada tipo de trabalho efetivamente consome, qual é a composição desse tempo entre execução mecânica e supervisão intelectual, e como comunicar ao cliente, com clareza e credibilidade, por que aquelas horas valem o que valem. Em suma, a hora faturável não está morta, mas exige uma gestão sofisticada que poucos escritórios desenvolveram.

Se a hora faturável captura algo real, mas penaliza a eficiência, a alternativa mais frequentemente oferecida - o fee fixo por projeto - tampouco resolve a equação. Ao contrário: transfere o risco integralmente para o escritório, que precisa então estimar com precisão o esforço que cada entrega demandará. Acontece que a IA torna essa estimativa mais incerta, porque a variabilidade do seu output continua elevada: em determinados casos, a ferramenta resolve a maior parte do problema de forma eficaz e célere; em outros, o mesmo tipo de tarefa exige retrabalho extenso e imprevisível. Precificar com fee fixo, em um cenário de alta variabilidade, é, na prática, apostar. Poucos escritórios dispõem hoje de dados operacionais suficientemente estruturados para que essa aposta seja minimamente informada. O fee fixo, portanto, transfere risco sem necessariamente criar valor e, em um cenário de alta variabilidade tecnológica, esse risco se amplifica.

Diante das limitações tanto da cobrança por hora quanto do fee fixo, é natural que se procurem modelos que alinhem a remuneração ao resultado. Modelos baseados em resultado (success fees, participações no ganho) funcionam para certas categorias de trabalho, particularmente quando há desfechos mensuráveis, mas são estruturalmente inaplicáveis à maior parte da prática jurídica consultiva. Quem ofereceria success fee em uma consulta regulatória ou na estruturação de uma operação societária? Modelos baseados em resultado funcionam para nichos específicos, mas não oferecem solução que possa ser aplicada de forma consistente a toda a prática jurídica.

Resta, então, o modelo que se propõe mais ambicioso: cobrar pelo valor gerado, independentemente do tempo investido. Modelos baseados em valor, em que se cobra pelo benefício gerado ao cliente, independentemente do tempo investido, são teoricamente elegantes e intelectualmente atraentes. Esbarram, contudo, em um problema prático que raramente é confrontado de forma direta: o valor do trabalho jurídico frequentemente só se torna visível no longo prazo. A diferença entre uma cláusula contratual bem desenhada e uma cláusula inadequada pode levar anos para se manifestar e, não raro, só se manifesta quando algo dá errado (por exemplo, uma cláusula de limitação de responsabilidade mal redigida pode parecer adequada até que um litígio revele sua fragilidade). Precificar antecipadamente algo cujo valor é incerto e diferido exige um nível de confiança mútua e de maturidade na relação entre cliente e escritório que, embora desejável e possível em determinados contextos, está longe de constituir o padrão do mercado. O modelo de valor pressupõe um grau de desenvolvimento da relação que é mais aspiração do que realidade. Esse amadurecimento exige, de ambos os lados, algo que a introdução da IA paradoxalmente dificulta, em vez de facilitar: transparência sobre como o trabalho é feito. Se o escritório não é capaz de explicar ao cliente, com clareza e sem constrangimento, onde exatamente a IA participou da entrega e onde o julgamento humano foi determinante, a discussão sobre valor se torna abstrata e, com frequência, inviável. E, se o cliente, por sua vez, não está disposto a reconhecer que o valor de uma orientação estratégica ultrapassa o tempo visível de execução, nenhum modelo de precificação, por mais bem elaborado que seja, sobreviverá ao primeiro ciclo orçamentário.

Há, porém, um caminho que começa a se delinear na prática. A transparência sobre o uso de IA pode se converter em diferencial competitivo quando sustentada por consistência na relação. Já existem escritórios que incluem, em suas propostas comerciais, cláusula que declara expressamente a possibilidade de utilização de ferramentas de inteligência artificial em suas rotinas internas, condicionada à observância das políticas de proteção de dados e segurança cibernética, aos deveres de confidencialidade e zelo inerentes à atuação jurídica e ao compromisso de que todo insumo obtido por meio de IA será revisado e validado por profissional qualificado antes de qualquer utilização. A inclusão dessa cláusula serve a dois propósitos simultâneos: demonstra alinhamento com a inovação e reforça uma postura de responsabilidade que distingue quem integra a tecnologia com método de quem a adota por impulso. O interesse dos clientes pelo tema é crescente, e a tendência, a meu ver, é que a ausência de transparência na utilização venha a gerar mais desconfiança do que o uso em si. O escritório que for capaz de dizer ao cliente, com naturalidade e sem constrangimento, “utilizamos inteligência artificial desta forma, com estes controles e estas garantias” estará em posição consideravelmente mais forte do que aquele que trata o assunto como informação a ser evitada.

A dimensão desse diferencial se revela quando confrontada com os dados do mercado: segundo o mencionado levantamento da OAB de 2026, 67% dos profissionais jurídicos brasileiros ainda têm receio de revelar que utilizaram inteligência artificial em seu trabalho, seja por medo de julgamento, insegurança técnica ou risco disciplinar. Em um mercado em que dois terços dos operadores escondem o uso da ferramenta, declarar abertamente como e sob quais controles ela é utilizada deixa de ser mera formalidade e se converte em sinal concreto de consistência institucional.

A pergunta que me parece decisiva é: qual modelo de precificação é adequado para um mundo em que o custo marginal de produção cai, mas o custo de garantir qualidade sobe? Minha intuição, fundada no que venho observando, é que a resposta não residirá em um modelo único, aplicável a todas as situações, mas na capacidade de escolher o modelo mais adequado para cada tipo de trabalho e para cada configuração de relação com o cliente. Essa capacidade, por sua vez, depende de algo que muito poucos escritórios construíram até hoje: inteligência de dados sobre a própria operação e saber, com precisão, o que fazem, quanto tempo levam, onde a IA efetivamente ajuda e onde ela atrapalha, e quanto custa, de fato, entregar qualidade.

Se nenhum desses modelos, isoladamente, resolve a tensão entre custo de produção decrescente e custo de qualidade crescente, a direção mais promissora talvez esteja na combinação deliberada de seus elementos. Uma abordagem, ainda incipiente, que me foi descrita recentemente por uma general legal counsel para a América Latina de uma multinacional global é a de modelos híbridos que tornem explícita a separação entre o custo da infraestrutura que sustenta a utilização de IA e o custo de avaliar, julgar e revisar esse mesmo uso. São estruturas em que o cliente paga pelo acesso contínuo à plataforma do escritório (por exemplo, processos documentados, ferramentas integradas, bases de conhecimento) e, sobre essa base, contrata camadas de trabalho estratégico precificadas de forma distinta, segundo a natureza do que se entrega. Esse tipo de modelo tem a virtude de tornar visível, para ambos os lados da relação, o que é execução assistida por tecnologia e o que é pensamento humano insubstituível, além de permitir precificar cada componente segundo o valor que efetivamente agrega. Não tenho certeza de que esse modelo funcionará na prática, mas ele me parece coerente e aponta uma direção plausível: os escritórios que conseguirem explicitar com clareza essa separação tendem a ter uma vantagem relevante na negociação com seus clientes.

A transformação, contudo, não é apenas econômica. A própria arquitetura organizacional do escritório de advocacia está em mutação, e isso afeta diretamente a forma como a profissão constrói, renova e transmite seu capital humano.

O escritório de advocacia tradicional sempre operou como uma pirâmide: muitos juniores na base, poucos sócios no topo, e um modelo de alavancagem em que o trabalho dos mais jovens sustentava a rentabilidade dos mais experientes. Essa pirâmide, que durante décadas funcionou como a geometria natural da profissão, está se achatando, e os sinais dessa transformação são cada vez mais difíceis de ignorar. Richard Susskind, em Tomorrow’s Lawyers, descreveu há mais de uma década o mecanismo que explica essa mudança: todo trabalho jurídico pode ser decomposto em componentes, e os componentes mais rotineiros serão progressivamente redistribuídos para a tecnologia, para provedores alternativos de serviços jurídicos, para profissionais com perfis distintos do advogado tradicional. Michele DeStefano, em Legal Upheaval, complementou o diagnóstico pelo ângulo organizacional, ao indicar que compreender a transformação do trabalho exige uma mudança interna do próprio escritório, na forma como colabora, como inova e como integra competências diversas. Os dados recentes confirmam o que ambos anteciparam com notável precisão: estudo publicado em março de 2026 pela Anthropic, com base em dados de uso da própria plataforma e em pesquisas domiciliares do mercado de trabalho norte-americano, identificou uma queda de aproximadamente 14% na taxa de ingresso de profissionais jovens (22 a 25 anos) em ocupações mais expostas à inteligência artificial - resultado que os próprios autores qualificam como “apenas marginalmente significativo do ponto de vista estatístico” e sujeito a interpretações alternativas, mas que, ainda assim, constitui um dos primeiros indicadores empíricos de deslocamento ocupacional atribuível à IA. Em paralelo, dados da NALP - National Association for Law Placement mostram que a proporção de associados por sócio em grandes escritórios americanos atingiu os menores patamares em uma década. Esses dados não contradizem a tese de que o escritório do futuro terá mais gente; revelam que terá gente diferente. A queda na contratação de juniores para funções tradicionais de execução (pesquisa, triagem, minutas padronizadas) tende a ser compensada, nas organizações que investem com seriedade, pela criação de posições que simplesmente não existiam há cinco anos, como as já mencionadas: governança de IA, operações jurídicas, engenharia de processos, gestão de dados, entre outras. O que os números da Anthropic e da NALP capturam é a retração de um modelo de entrada; o que ainda não capturam, porque ainda é cedo demais, é a expansão de um modelo alternativo.

Esse estreitamento da base produz um desafio que transcende a gestão de quadros e o dimensionamento de equipes: é um desafio de formação e, em última instância, de sucessão. Se a porta de entrada da profissão se estreita, quem forma o profissional sênior de amanhã? Em segmentos de alta complexidade e valor agregado, a competência técnica, por mais fundamental que seja, tornou-se premissa inevitável, deixando de ser um fator de diferenciação. O que verdadeiramente distingue os profissionais que se tornam indispensáveis é a capacidade de adaptação, o pensamento contextual, a habilidade de navegar situações que não se encaixam em modelos predefinidos. Essas competências, porém, desenvolvem-se na prática, com exposição a problemas reais e sob a orientação de profissionais mais experientes. Se retiramos da base da pirâmide esse conjunto de experiências formativas sem oferecer alternativa equivalente, o resultado será uma geração de líderes que não consegue renovar a si mesma e organizações que, em vez de construírem sucessores, tornam-se perigosamente dependentes de indivíduos. Há, inclusive, um risco de longo prazo que não pode ser ignorado: se a base formativa se reduzir a supervisionar outputs de IA, a competência para produzir análise jurídica autônoma pode se atrofiar e, com ela, a própria capacidade de supervisão que hoje consideramos insubstituível. No Brasil, há um precedente que merece atenção: a expansão significativa na contratação de paralegais - bacharéis em Direito ou profissionais com inscrição na OAB que, na percepção do mercado, não tiveram acesso às mesmas oportunidades de formação profissional que os associados -, ocorrida há cerca de quinze anos, já sinalizava que a operação jurídica demandava perfis além do advogado tradicional. O movimento atual aprofunda e diversifica essa tendência a partir da adoção de tecnologia, ferramentas de automação e IA.

Enquanto os escritórios ainda dedicam energia considerável a debater internamente se devem ou não adotar inteligência artificial, muitos de seus clientes já ultrapassaram essa etapa com uma profundidade e velocidade que deveriam nos preocupar. Departamentos jurídicos corporativos estão cada vez mais estruturados, equipados com times de operações jurídicas, ferramentas próprias de IA, métricas rigorosas de desempenho e, sobretudo, expectativas que ultrapassam consideravelmente a qualidade técnica do trabalho em si. Eles medem velocidade, transparência, previsibilidade de custos e capacidade de inovação. Alguns já possuem mais tecnologia embarcada do que os próprios escritórios que contratam.

Essa realidade altera o critério de seleção de forma profunda e, em certa medida, irreversível. O escritório que não demonstrar um nível de preparo compatível tende a ser preterido, especialmente em setores mais regulados e em clientes com governança mais estruturada. Não me refiro apenas à inteligência artificial: padrões de segurança da informação, privacidade e governança de dados tornaram-se requisitos objetivos de contratação. A escolha de um fornecedor que não atende a esses padrões representa, para a empresa contratante, risco reputacional concreto e exposição regulatória crescente. Os times de conformidade interna de grandes clientes passarão a exigir (alguns até já exigem) comprovação formal de que o escritório dispõe de governança de IA efetiva: documentação técnica sobre as ferramentas utilizadas, avaliações de impacto, protocolos de segurança e evidência de que os outputs gerados por inteligência artificial são submetidos a supervisão humana qualificada antes de qualquer utilização. A experiência recente confirma essa tendência, porque os clientes já solicitam adaptações em cláusulas contratuais para restringir ou condicionar o uso de IA nos serviços contratados, questionários específicos sobre arquitetura de ferramentas, modelos de treinamento, controles de viés algorítmico e tratamento de dados pessoais. Em alguns casos, a exigência vai além da ferramenta e alcança a própria estrutura do escritório: quem responde pela governança de IA? Existe comitê específico? Os profissionais recebem treinamento segmentado? Há documentação auditável dos fluxos? Essas perguntas, há dois anos, pareceriam excessivas.

Há, nesse movimento, um desdobramento que considero ainda mais estrutural do que a mudança de critérios: parte significativa do trabalho que os escritórios sempre fizeram será absorvida pelos próprios departamentos jurídicos. Se o jurídico corporativo dispõe de ferramentas para lidar com volume, rotina e análises de menor complexidade, a pergunta “por que terceirizar?” torna-se legítima e inevitável. O escritório externo precisará demonstrar, com clareza cada vez maior, onde exatamente agrega valor que o cliente não consegue gerar internamente. Essa resposta, embora exista, só produz efeito quando o escritório consegue formulá-la com rigor e sustentá-la com clareza, sem pressupor que o cliente a reconhecerá por conta própria.

O que torna essa questão mais urgente é a constatação de que a maioria dos escritórios ainda se comporta como se nada estivesse mudando. O trabalho contratado é entregue, e o ciclo se repete sem que se pergunte, com seriedade, se aquele trabalho continuará chegando nas mesmas condições daqui a três ou cinco anos. Quando o departamento jurídico absorve a rotina, o que resta para o escritório externo é, por definição, trabalho de altíssima complexidade e alto risco. Esse é um tipo de demanda que exige elevada expertise técnica, mas principalmente capacidade de mobilização rápida, profundidade de análise e aconselhamento estratégico que justifique, aos olhos do cliente, o custo de buscar ajuda fora de casa. É por isso que falar abertamente a esse respeito e buscar se adaptar enquanto a mudança ainda está em curso me parece não apenas prudente, mas necessário.

Há, nesse cenário, uma faixa intermediária de trabalho (alguns exemplos que me ocorrem são as análises regulatórias de média complexidade, due diligence de operações menores, pareceres sobre temas recorrentes) em que o departamento jurídico equipado com IA já compete diretamente com o escritório externo. A resposta a essa concorrência varia conforme o perfil de cada escritório, mas o caminho, para aqueles que pretendem manter relevância nessa faixa, é construir uma proposta de valor que o cliente não consiga replicar internamente: velocidade de mobilização que uma equipe interna enxuta não tem; profundidade de especialização que o generalista corporativo não alcança; integração multidisciplinar que demanda a coordenação de competências que nenhum departamento jurídico, por mais sofisticado que seja, consegue concentrar sozinho.

O escritório de advocacia, historicamente, nunca foi pensado como empresa. Foi concebido como sociedade de profissionais, agrupados em uma estrutura em que cada sócio é responsável pela gestão da sua prática, de seus clientes e de seu método com ampla autonomia, respondendo primordialmente pelos resultados da sua própria carteira. Esse arranjo funcionou durante décadas e carrega consigo virtudes reais: agilidade de decisão, senso de propriedade, responsabilidade individual direta. As pressões do cenário atual - a multiplicidade de áreas, o desalinhamento de incentivos e as decisões tecnológicas com efeito sobre toda a organização -, no entanto, desafiam frontalmente o arranjo tradicional e exigem uma reflexão sobre governança e gestão que muitos ainda preferem adiar.

Os grandes escritórios vão precisar migrar para estruturas mais robustas de gestão executiva, não apenas por uma questão de escala, mas devido à crescente complexidade relacional: a multiplicidade de áreas de prática, a necessidade de alinhar incentivos entre sócios com perfis e estratégias distintos, decisões tecnológicas cujos efeitos se irradiam por toda a organização. Contudo, mesmo estruturas menores experimentam a pressão de uma gestão que se tornou, inescapavelmente, mais complexa do que a formação jurídica prepara para enfrentar e que não pode mais ser tratada como atividade secundária exercida nas horas vagas da prática.

Há aqui uma tensão que merece ser reconhecida: a cultura de autonomia do sócio (historicamente o motor do modelo de parceria) convive mal com a institucionalização que o cenário exige. Governança centralizada, métodos padronizados, padrões de qualidade aplicáveis a todos: essas são premissas de uma organização madura, mas podem ser vividas como cerceamento por quem construiu sua carreira e sua reputação sobre a liberdade de conduzir a própria prática. A saída, a meu ver, passa pela colaboração consciente: alinhar incentivos de tal forma que o objetivo coletivo não seja percebido como perda de autonomia individual, mas reconhecido como condição para a sustentabilidade de todos. É verdade que essa formulação pode soar, para quem a vive na prática, como eufemismo para uma restrição inevitável. E, em certa medida, é: toda institucionalização implica ceder margem de autonomia. A questão é se o profissional compreende essa troca como investimento na sustentabilidade coletiva ou como cerceamento - e essa compreensão depende, em larga medida, de como a liderança conduz a transição. Esses mecanismos de alinhamento, aliás, não são novos, porque todo escritório estruturado já opera com algum grau de incentivo coletivo. O que muda, com a introdução da IA como ferramenta institucional, é a intensidade da padronização exigida: o sócio não apenas compartilha infraestrutura e marca, como já faz, mas precisa aderir a métodos e fluxos comuns cujo desvio individual compromete o funcionamento do sistema como um todo. A margem para idiossincrasias diminui, e é isso que torna a conversa mais difícil. Essa é uma mudança cultural que não se decreta e que, inevitavelmente, precisa começar pelo exemplo da liderança.

Mas o exemplo não basta se os incentivos apontam na direção contrária. A pergunta que poucos formulam é: quem paga a conta da governança e como se justifica esse investimento em escritórios, por exemplo, com sócios cujo modelo de remuneração recompensa primordialmente resultados individuais? Enquanto a distribuição de lucros e os critérios de avaliação privilegiarem exclusivamente a produção da carteira própria, a adesão a qualquer plataforma coletiva será, na melhor hipótese, voluntária e, na pior, cosmética. É possível e, a meu ver, necessário que a resposta passe por vincular parte da remuneração a indicadores institucionais. Não se trata de abolir a mensuração e gratificação do mérito individual, que continua sendo o motor legítimo da prática, mas de reconhecer que determinadas contribuições essenciais à sustentabilidade da organização não são capturadas pela métrica financeira da carteira própria. O sócio que dedica tempo a construir a base de conhecimento do escritório, que adota e promove métodos comuns de trabalho, que participa ativamente da governança de IA e da capacitação de equipes está gerando um valor que beneficia todos os demais, mas que, nos modelos de remuneração vigentes, frequentemente não lhe é creditado. Enquanto a mensagem implícita for “contribua para o coletivo, mas saiba que seu bônus depende exclusivamente da sua produção individual”, a adesão a qualquer plataforma institucional será, na melhor das hipóteses, voluntária e inconsistente. Uma possibilidade concreta é a criação de um componente de remuneração, ainda que minoritário em relação ao total, atrelado a indicadores como aderência ao planejamento estratégico institucional, taxa de adoção de ferramentas institucionais, contribuição documentada à base de conhecimento, participação em programas de capacitação e mentoria e aderência a padrões de qualidade e governança. Não é uma conversa confortável, mas é, cada vez mais, uma conversa inevitável, sobretudo quando se observam iniciativas que buscam se estruturar desde o início com forte apoio em inteligência artificial, e que dispensariam a necessidade de adaptar, em um espaço tão curto de tempo, modelos que foram concebidos pressupondo um ritmo de transformação distinto - tais iniciativas, mesmo em estágio ainda incipiente, já sinalizam ao mercado uma proposição de valor que escritórios estabelecidos terão dificuldade em replicar sem uma mudança cultural profunda.

A próxima geração de líderes precisará de competências que, em muitos contextos, a formação jurídica tradicional não desenvolveu de forma sistemática. Não me refiro apenas a competências de transformação tecnológica, mas à capacidade de gerir organizações cuja lógica interna resiste, por tradição e por estrutura, à própria ideia de gestão centralizada. O escritório de advocacia não é uma empresa convencional: é uma sociedade de profissionais cuja autoridade emana da expertise individual, não do cargo. O sócio que constrói uma carteira relevante e uma reputação no mercado acumula, com isso, um poder que nenhum organograma lhe confere formalmente, mas que condiciona todas as decisões coletivas. Liderar nesse ambiente é exercer autoridade sem ter, muitas vezes, o mandato claro para exercê-la. A próxima geração de líderes precisará navegar essa tensão entre autonomia individual e institucionalização com um discernimento que a formação jurídica tradicional não desenvolve e que a maioria das estruturas atuais tampouco incentiva. E isso vale para todas as escalas, do grande escritório full-service ao profissional que atua sozinho e precisa, ainda assim, pensar e organizar sua atividade como um negócio sustentável.

Essa exigência de gestão se traduz, na prática, em algo que vai além de organogramas e comitês: é a construção deliberada de uma estrutura organizacional que permita à inteligência artificial funcionar como diferencial competitivo, e não como mais uma fonte de risco ou de mediocridade. Os investimentos que descrevi anteriormente em ferramentas, capacitação, supervisão e governança não representam apenas custos a serem absorvidos; representam os elementos constitutivos de uma arquitetura organizacional que a maioria dos escritórios ainda não possui e que precisará ser edificada com método e persistência.

A inteligência artificial não é um produto que se adquire e se instala. É uma capacidade que se constrói ao longo do tempo, e essa construção é organizacional antes de ser tecnológica.

O primeiro componente dessa arquitetura é a governança do uso da tecnologia. Muitas das exigências que descrevo a seguir - governança, capacitação, composição multidisciplinar - são necessidades que boas organizações já deveriam estar enfrentando. O que a inteligência artificial faz é torná-las inadiáveis: se antes a ausência de estrutura era um problema de eficiência, agora é um problema de viabilidade. E a IA tem uma característica que a distingue de inovações anteriores: seus outputs simulam competência humana com uma verossimilhança que pode enganar até o profissional experiente e é essa característica que torna a governança não apenas desejável, como em qualquer mudança tecnológica, mas inegociável. Na maioria dos escritórios que conheço, o uso de inteligência artificial permanece fragmentado: cada profissional experimenta ferramentas diferentes, de formas distintas, sem padrão comum e sem instância institucional que estabeleça o que é aceitável e o que não é. O cenário brasileiro ilustra essa fragmentação com dados preocupantes: segundo o mencionado levantamento da OAB publicado em 2026, 51% das organizações jurídicas não possuem diretrizes formais para o uso de IA, 41% dos profissionais utilizam ferramentas pessoais sem autorização institucional - o chamado Shadow IT - e, paradoxalmente, a proporção de lideranças com papel ativo na adoção de IA caiu de 14% para 8% entre 2025 e 2026. A ferramenta predominantemente utilizada é o ChatGPT (58% dos usuários), uma plataforma genérica que não foi desenhada para atender aos requisitos de segurança e confidencialidade do trabalho jurídico. Ou seja: a adoção acelerou, mas a governança recuou. Essa fragmentação produz inconsistência que, no trabalho jurídico, é sinônimo de risco. Governança, neste contexto, não se confunde com burocracia: trata-se de clareza institucional sobre quem decide como a IA é utilizada, quem responde quando ela erra e como se asseguram padrões mínimos de qualidade e segurança em toda a organização. Sem essa clareza, cada profissional opera como uma ilha, e o conhecimento que poderia ser gerado pelo uso estruturado da ferramenta se dissipa em interações individuais, inacessíveis e inaproveitáveis pelo restante da organização.

O segundo componente é a capacitação como rotina institucional permanente, segmentada por perfil: o sócio precisa compreender onde a IA agrega valor e onde introduz risco; o associado precisa dominar o uso operacional, com discernimento para distinguir outputs confiáveis daqueles que demandam intervenção; o profissional de operações precisa avaliar ferramentas e mensurar resultados com base em evidências. A capacitação é um processo que exige diferenciação conforme o papel de cada um na organização.

O terceiro componente é a composição das equipes. O escritório que incorpora IA com seriedade provavelmente precisará de profissionais que não são advogados: pessoas capazes de desenhar e otimizar fluxos de trabalho, estruturar dados, avaliar e integrar ferramentas tecnológicas, mensurar eficiência operacional com o rigor que essas decisões exigem. Engenheiros de processo, especialistas em dados, designers de fluxo, gestores operacionais - perfis que a cultura jurídica tradicional não está habituada a acolher nem a valorizar na mesma medida em que valoriza a expertise técnica do advogado. Integrá-los a um ambiente historicamente hierárquico e centrado no protagonismo do profissional do Direito é um desafio que exige mais do que abrir vagas: demanda uma liderança que sinalize - com atos, não apenas com discurso - que esses profissionais são parte essencial da operação, e não suporte de segunda classe. É por isso que acredito que trabalhar com IA e com tecnologia embarcada demandará dos escritórios mais gente, não menos. O que muda é a composição: menos execução repetitiva concentrada na base da pirâmide e mais inteligência distribuída ao longo de toda a estrutura.

O quarto componente é a metodologia de trabalho. A maioria dos escritórios que adota IA acrescenta uma ferramenta ao fluxo existente sem repensar o fluxo em si. Isso é compreensível, porque ninguém deseja interromper uma operação que funciona para redesenhá-la no meio do caminho. Mas é insuficiente. Se o fluxo de trabalho foi originalmente concebido para um cenário em que cada tarefa é executada manualmente do início ao fim, a simples inserção de IA em uma de suas etapas produz ganhos marginais; mas, em compensação, não raro, gera atrito operacional que frustra precisamente as pessoas que deveriam se beneficiar da ferramenta. Não é a primeira vez que a advocacia brasileira enfrenta esse tipo de resistência: a migração para o processo judicial eletrônico, gradual e imperfeita como foi, alterou rotinas, eliminou funções e criou outras. Poucos diriam, hoje, que deveríamos ter resistido à mudança. A diferença é que a IA exige um redesenho mais profundo, porque não se limita a digitalizar uma etapa do trabalho: ela interfere na própria lógica de como o trabalho é concebido e executado. O redesenho de fluxos é trabalhoso, exige atenção sustentada da liderança e consome tempo antes de produzir resultado visível, mas é o que transforma a IA de acessório periférico em componente genuinamente integrado à operação.

Esses quatro componentes (governança, capacitação contínua, composição multidisciplinar de equipes e metodologia redesenhada) não constituem luxo reservado a grandes estruturas. São condições para que a IA funcione com consistência em qualquer escala de operação. Os dados do mercado brasileiro corroboram essa arquitetura: o já citado levantamento da OAB, de 2026, identificou como fatores determinantes de sucesso no uso de IA exatamente os mesmos elementos - capacitação estruturada, ferramentas especializadas, integração ao fluxo de trabalho, ambiente institucional de incentivo e governança clara. O escritório de dois sócios que define, ainda que informalmente, como e quando utilizar IA, que investe em se manter atualizado, que conta com algum apoio técnico externo e que repensa periodicamente seus fluxos de trabalho está, na prática, construindo cada um desses componentes em dimensão proporcional ao seu tamanho. O que não funciona, em nenhuma escala, é adotar a ferramenta e presumir que a governança, a capacitação e os fluxos necessários para operá-la com qualidade vão se constituir espontaneamente.

Se levarmos às últimas consequências essa linha de raciocínio, o escritório do futuro se aproxima de algo que podemos descrever como uma plataforma de conhecimento jurídico: bases de conhecimento estruturadas, métodos documentados e fluxos validados compõem uma inteligência institucional que não desaparece quando um profissional deixa a organização. Isso é valioso e necessário, porque organizações cujo principal ativo reside exclusivamente na mente de seus profissionais são, por definição, vulneráveis a cada desligamento e a cada aposentadoria. Mas a institucionalização do conhecimento carrega consigo um risco que não pode ser subestimado: o da cristalização. Um método que se fixa e deixa de evoluir torna-se obsoleto; o escritório do futuro, por isso, precisará não apenas de profissionais que operem o método, mas de profissionais capazes de questioná-lo, aprimorá-lo e atualizá-lo continuamente, à luz das transformações do Direito e da tecnologia. A construção de um legado organizacional, longe de erguer um sistema estático, se verifica no cultivo de uma cultura de melhoria permanente capaz de incorporar, de forma consistente, os novos conhecimentos àquilo que já existe.

Mas nenhuma plataforma, por mais bem-estruturada que seja, funciona no vazio. Bases de conhecimento, fluxos validados e métodos documentados são condição necessária, não suficiente, porque o que efetivamente gera negócio ao longo do tempo, o que sustenta mandatos e transforma clientes em parceiros de longo prazo, é algo que nenhuma tecnologia replica com fidedignidade: as relações humanas. A capacidade de compreender o contexto do cliente para além da questão jurídica imediata, de antecipar necessidades que ele próprio ainda não formulou com nitidez, de oferecer aconselhamento que transcende a técnica e alcança a dimensão estratégica do problema - isso é, e continuará sendo, a parte mais importante da prática, precisamente por ser inerentemente humano. O escritório do futuro será, sim, uma plataforma de conhecimento jurídico operada por profissionais com o suporte de tecnologia avançada. Mas será, acima de tudo, uma plataforma em que as pessoas permanecem insubstituivelmente no centro, porque é delas que emana a confiança que sustenta mandatos e, com ela, a relevância do profissional e a viabilidade do negócio.

Comecei este ensaio perguntando como será o escritório de advocacia daqui a dez anos e com a admissão de que não tenho respostas definitivas. Continuo sem tê-las, mas o percurso argumentativo permitiu, ao menos, dar contorno mais nítido a algumas das questões que me parecem centrais. Ficou mais claro, a meu ver, que a discussão relevante não é sobre quanta tecnologia o escritório terá, mas sobre qual estrutura organizacional será capaz de fazer essa tecnologia funcionar com qualidade - e que essa estrutura tem um custo que o mercado ainda não precificou adequadamente. Ficou mais claro, também, que a composição das equipes mudará de forma substantiva, mas que o desafio mais difícil não é contratar perfis novos: é criar as condições institucionais para que esses perfis coexistam produtivamente com os atualmente existentes. E ficou evidente que os modelos de precificação que conhecemos são insuficientes para um regime em que o custo de produção cai enquanto o custo de assegurar qualidade segue subindo, o que torna a inteligência de dados sobre a própria operação - saber com precisão o que se faz, quanto tempo se leva, onde a IA ajuda e onde atrapalha - um ativo estratégico tão valioso quanto o conhecimento jurídico em si.

O que este ensaio não pode oferecer - e nenhum ensaio escrito enquanto tudo acontece poderia - é certeza sobre como essas transições se resolverão na prática, em que velocidade e com quais consequências para quem não as fizer a tempo. Mas o percurso argumentativo sugere, ao menos, por onde passa o caminho: pela reconfiguração deliberada da estrutura organizacional, dos fluxos de trabalho, dos modelos de formação e dos incentivos que governam a prática. As organizações que estiverem fazendo essas escolhas agora, ainda que de forma imperfeita, estarão construindo a capacidade de se adaptar ao que vier, e essa capacidade, mais do que qualquer ferramenta específica, é o que separará quem conduz a transição de quem é conduzido por ela. O que vejo hoje como mais provável é que a advocacia deixará de ser artesanal, mas nunca deixará de ser humana. O desafio dos próximos dez anos é fazer essa transição sem perder o que nos trouxe até aqui. A minha proposição é que isso se fará com inteligência organizacional (estrutura, método e pessoas), da qual a inteligência artificial é apenas uma parte.


Eduardo Perazza
Sócio área de Contencioso do Machado Meyer Advogados.

Migalhas
https://www.migalhas.com.br/depeso/456686/escritorio-de-advocacia-daqui-10-anos-o-que-precisamos-decidir-agora